管網(wǎng)收費(fèi)悄然變革

各地正積極探索管網(wǎng)收費(fèi)模式，部分地區(qū)已取得小范圍突破。在以往的價費(fèi)機(jī)制中，管網(wǎng)收費(fèi)并未被明確涵蓋。然而，以北京、遼寧為例，地方通過靈活運(yùn)用解釋權(quán)與立法權(quán)，將管網(wǎng)收費(fèi)納入了新的價費(fèi)體系。

4、投融資模式演變

過去三十年，中國基建投融資經(jīng)歷了多個發(fā)展階段。對水務(wù)行業(yè)而言，2023年是個關(guān)鍵節(jié)點，以“保底量”是否合規(guī)為標(biāo)志：2023年之前，屬于單元服務(wù)、系統(tǒng)服務(wù)并存的時期；2023年之后則進(jìn)入為系統(tǒng)服務(wù)為主的新時期。

在項目投融資領(lǐng)域，因項目屬性、回報方式以及實施主體等關(guān)鍵要素的差異，需為不同項目精準(zhǔn)匹配適宜的投融資方式。回顧行業(yè)發(fā)展歷程，2014年以前，項目投融資主要依賴財政資金，早期特許經(jīng)營模式作為補(bǔ)充。到了2014-2023年期間，PPP模式成為主流，專項債則起輔助作用。而目前，專項債已躍升為主要的投融資方式。
03企業(yè)發(fā)展之道

現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)開始做“十五五”規(guī)劃了。其中，市政領(lǐng)域有三個大的方向，就是聚焦優(yōu)勢城市、投融資重構(gòu)和推進(jìn)廠網(wǎng)一體化。針對存量資產(chǎn)，需要采取的戰(zhàn)略舉措就是由重轉(zhuǎn)輕運(yùn)營和并購重組。現(xiàn)在很多企業(yè)面臨應(yīng)收賬款難題，甚至有的企業(yè)考慮斷臂求存，把一些資產(chǎn)拿出來進(jìn)行處置。這對于上游產(chǎn)業(yè)鏈中有著充足資金的企業(yè)，比如地方水司，無疑是一個比較好的并購機(jī)會。對于新增市場，則需更多地關(guān)注如何進(jìn)行強(qiáng)鏈補(bǔ)鏈。

水務(wù)發(fā)展“十大策略”

對于未來的“十五五”，企業(yè)究竟該如何發(fā)展？李煒闡述了應(yīng)對水務(wù)體制機(jī)制新變化的“十大策略”，希望幫助企業(yè)通過“內(nèi)外兼修”，找到可持續(xù)發(fā)展之道。

1、謀劃未來發(fā)展

在當(dāng)前國內(nèi)外復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢下，尤其是水務(wù)各種機(jī)制機(jī)制演進(jìn)下，盡早謀劃“十五五”戰(zhàn)略規(guī)劃，明確定位、市場、業(yè)務(wù)及具體舉措。

針對國資、行業(yè)主管部門等監(jiān)管要求和任務(wù)職責(zé)，特別是主責(zé)主業(yè)、國企市場化改革等方面的要求，在“十五五”戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃中予以體現(xiàn)。

2、拓展業(yè)務(wù)鏈條

企業(yè)可以基于水務(wù)進(jìn)行強(qiáng)鏈補(bǔ)鏈，通過對十余項備選水務(wù)細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行市場吸引力、企業(yè)參與度等維度的分析，明確核心業(yè)務(wù)、培育業(yè)務(wù)及未來業(yè)務(wù)，形成“大水務(wù)”業(yè)務(wù)組合。關(guān)鍵是能把企業(yè)的優(yōu)勢和資源稟賦體現(xiàn)出來。

3、聚焦優(yōu)質(zhì)區(qū)域

在進(jìn)行區(qū)域財政實力評估時，基于債務(wù)、財政、經(jīng)濟(jì)及人口情況四大維度，初步將城市財政能力分為五類地區(qū)。第一地區(qū)最優(yōu)，第五類地區(qū)最弱。同時，充分考量特殊調(diào)整事項，例如區(qū)域的債務(wù)風(fēng)險狀況、預(yù)算收入能力等因素，綜合這些判斷，進(jìn)一步精準(zhǔn)做出城市財政能力分檔。

重點城市選擇上，通過同等城市級別GDP總量（或排名）、人口總量、財政自給率、城鎮(zhèn)居民收入水平、用水需求等維度，篩選區(qū)域城市長名單、短名單，并通過其他補(bǔ)充因素確定目標(biāo)區(qū)域城市。

4、ToG向ToB轉(zhuǎn)型

在增量市場有限的背景下，企業(yè)紛紛由重資產(chǎn)投資向輕資產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型，包括水務(wù)頭部企業(yè)北控水務(wù)也在進(jìn)行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

在中國市場推進(jìn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型絕非易事。首要問題在于，若失去資產(chǎn)控制權(quán)，是否仍能確保獲取運(yùn)營權(quán)，這是輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型進(jìn)程中無法回避的重大挑戰(zhàn)。其次，需審視自身與競爭對手相比，是否具備顯著的比較優(yōu)勢。通俗來講，就是要有“金剛鉆”。在沒有資產(chǎn)依托卻試圖開展運(yùn)營的情況下，至少要在一兩個關(guān)鍵方面超越他人，否則輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型將舉步維艱。

針對現(xiàn)有存量項目，通過績效考核和中期評估，推動項目調(diào)價、修約等事項，并助力應(yīng)收賬款的解決。

此外，水務(wù)企業(yè)可針對在手存量項目開展內(nèi)部評估，全面評價是否達(dá)到預(yù)期投資目標(biāo)、未來是否可持續(xù)、各方合作是否良好等情況，分類進(jìn)行管理，甚至對某些投資收益不如預(yù)期、未來前景不佳的項目作出退出安排。

中期評估應(yīng)涵蓋項目所有參與方，并做到充分的信息披露。當(dāng)前行業(yè)內(nèi)最為敏感的諸多問題，都應(yīng)在中期評估中探尋解決路徑，并向社會公示。以地方違約、拖欠污水費(fèi)為例，這類問題理應(yīng)在特許經(jīng)營的中期評估報告中對外公示。若不公示，相關(guān)責(zé)任方既無壓力，也缺乏改善的動力。

再如，針對長達(dá)十至二十年，甚至三十年的特許經(jīng)營期，目前項目績效考核主要針對企業(yè)，聚焦于投資和運(yùn)營商。但中期評估不應(yīng)局限于此，而是要對政府方、企業(yè)端，乃至所有參與方，如融資方等，進(jìn)行全面審視與信息披露。同時，積極解決評估中暴露出的問題，諸如調(diào)價、續(xù)約等一系列關(guān)鍵事項，將這些問題清晰地暴露出來，實現(xiàn)問題 “外部化”，從而借助各方監(jiān)督與合力，推動項目持續(xù)健康發(fā)展。

5、發(fā)展客戶類型——市政到工業(yè)

以蘇伊士為代表，眾多環(huán)保企業(yè)正積極推動業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型，將自身的業(yè)務(wù)方向從市政轉(zhuǎn)向工業(yè)。這些企業(yè)緊緊聚焦水務(wù)與固廢處理這兩大核心業(yè)務(wù)，全面覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，力求在工業(yè)環(huán)保市場中占據(jù)有利地位，開拓全新的業(yè)務(wù)增長空間。

6、豐富商業(yè)模式

為豐富商業(yè)模式，水務(wù)企業(yè)順應(yīng)水務(wù)行業(yè)從ToG向ToB轉(zhuǎn)型的趨勢，探索商業(yè)模式的創(chuàng)新，拓寬市場化經(jīng)營收益，提高水務(wù)企業(yè)的經(jīng)營韌性。在創(chuàng)新實踐中，企業(yè)可重點關(guān)注光伏發(fā)電、污水源熱泵、直飲水等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將其作為挖掘新利潤增長點的突破口，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、多元發(fā)展。

7、并購重組

以污水處理行業(yè)為例，在部分城市中，本地水務(wù)公司的市場占有率尚未占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，存在進(jìn)一步整合資源、提升行業(yè)集中度的潛在契機(jī)。

編輯：李丹